企业人力资源共享服务中心搭建宝典之高价值HRSSC有哪些特征

40 年前，财务运营创新推出的“共享服务“模式与人力资源组织的“人力资源三支柱”模型的相遇，孕育出HRSSC 这一新兴领域。它携带“创新”的烙印以及“跨界融合”的基因，致力于提升人力资源运营的成本效益，同时强调合规管理和风险控制。在信息技术和互联网思维的推动下，HRSSC 模式更是深刻影响了人力资源运营模式，推动了其创新和突破。数字化转型、人力资本分析、员工体验和精益化运营成为HRSSC 探索的新主题和新焦点。随着生成式人工智能新时代的到来，HRSSC 也必将面对前所未有的挑战与机遇。因为，新技术在革命性提高生产效率的同时，也在挑战人类智慧的极限。

20 年前，HRSSC 这一管理模式随互联网浪潮进入中国，在中国独特的文化背景和互联网背景下，其升级为“更强调产品化和技术平台支持”的SDC（Service Delivery Center，最早源于腾讯）；如今，随着企业多元业务的差异化需求日益增长，以及新生代员工的个性化诉求逐渐凸显，HRSSC 正朝着HR CDC（Human Resources Complex Deliver Center，人力资源复合型交付中心）的方向发展，大共享、市场化、生态化、全球化成为中国企业HRSSC 的新趋势和新课题。

跨越半个世纪的变迁与迭代，共享服务中心从“专攻”财务职能，到如今涉猎HR、IT、采购等多职能，逐步演变为“多栖发展”、日臻成熟的理念与运营模式。这其中，又以HR 领域共享服务中心的建设与运营尤为与众不同，究其原因主要有两方面:

其一，由服务对象决定。不同于COE 代表战略视角、HRBP 代表业务视角，人力资源共享服务中心（以下简称“ H R S S C ” ）代表了员工视角。这意味着其核心的服务对象为“人”，但事实上，“人”与生俱来的感性与不确定性等特质，与管理概念中所谓“标准化”等硬性要求有所相悖，一定程度上增加了HRSSC 建设的特殊性；

其二，受体验思维驱动。伴随数字化时代的到来，新生代力量为职场注入新鲜血液的同时，对企业文化认同、员工幸福感、满意度等提出更高要求，具体可表现为通过改善员工工作环境、提供具有竞争力水平的福利待遇、增加员工参与与决策、建立良好的员工互动等等多方面。而要满足新生代员工这些高度个性化、高标准的需求，既要求企业及管理者养成体验管理的意识，同时也倒逼HRSSC 部门进一步寻求服务质量升维之道。

随着HRSSC 被越来越多行业企业认识并重视，HRSSC 本土化的大规模建设在互联网的东风下，可谓恰逢其时。企业着手建设和运营HRSSC 从“选择题”转变为“必答题”，关注点也从“做不做”变为“怎么做。

所有的探索、尝试与借鉴，其实都是为了转化为自身能量去建设更高质量、能发挥更高价值的HRSSC，那么，真正高价值HRSSC 到底应该是什么样呢？

特征一：横向应收尽收，纵向应纳尽纳

首先，一个高价值的HRSSC 业务覆盖得全，至少要包含以下内容：

1、围绕人事系统运维、人事档案和劳动合同管理的入转调离以及人事证明开具相关的人

事业务；

2、围绕薪酬核算相关的，包括：假勤管理、社保公积金数据管理，和薪酬合并计算、报盘、

报税、对账、过账等；

3、因社保三统一倒逼的集团社保、公积金业务的上收和运营管理。

因为这三样是企业作为雇主最基本的人力资源运营保障，即：所谓的“PEB”模式。如果能再增加招聘、培训、绩效等服务内容更好，因为只有规模有了，效率提升和价值发挥的空间才大、团队小伙伴的舞台和成长空间才大。

另外，纳入的业务从纵深来看要尽可能完整，要尽可能降低对HRBP 的依赖，减轻HRBP 工作负担。比如：入转调离、证明开具等常规业务无需再通过HRBP 对接员工。薪酬核算过程中，只需对照公司统一标准的补贴、考勤数据无需HRBP 统计或报送，甚至当薪酬后道逐步完成纳入并成熟后，可尝试将前道相对稳定、规则清晰的绩效、佣金、计件工

资的核算也逐步纳入共享。因为，如果业务纳入链条不完整，就会带来沟通和协作的复杂度，

而且让HRBP 的操作缺少了原来的灵活性和弹性。这与AI 工具替代人类越完整越彻底价值就越高，是一个道理。

特征二：业务流程重述的职责和能力

一个高价值的HRSSC 必须以流程重塑和再造为职责定位，包括流程重塑后形成统一的

业务语言与工具模板，这需要团队成员具备从流程设计到执行、稽核、迭代与更新的意

识和能力。

因为，如果过去分子公司、分支机构怎么做，共享纳入后还怎么做，共享服务中心的价值

何在？如果别人让我们怎么做，我们就怎么做，那如何确保流程的可行性？如何确保流

程在执行的过程中不走样、不僵化？流程是效率的原动力、是员工体验的顶层设计、是合规风控的机制保障。这一职责必须授予HRSSC，这一能力也必须建在HRSSC上。

特征三：人力资源服务产品打造和自我评估及持续迭代的能力

流程虽然很重要，但流程始终聚焦“How”。当流程重塑且相对稳定后，我们就要对流

程进行产品化升级，站在客户（管理者、HRBP）和用户（员工）的视角，从价值和体验两个维度 ，进一步优化我们的流程，并设计对应的员工体验旅程、优化线上、线下的服务交互界面和服务触点，通过产品来交付服务，且这个产品可以自我评估、持续迭代。因为只有这样我们的服务才是持续稳定、可靠给力、有温度的。

特征四：人力资源数字化和数据管理及应用的人力资源底座职能

HRSSC 要想做出价值，就不能把自我定位局限在三支柱之一，而应承担整个企业人力资源数字化转型、数据资产管理以及数据价值挖掘相关的人力资源底座的职能。特别是在数字化和人工智能的时代，要用最新的技术改造人力资源管理和运营，要把数据变为资产并持续挖掘数据资产的价值。这部分工作的重要性和价值将与日俱增！

特征五：能和COE 及HRBP 良性互动、彼此促进

COE 或HRBP 不是发号施令的角色，而是将HRSSC 作为人力资源管理运营专家，遇到运营相关的问题愿意和我们商量、听我们的分析和建议、看我们的报告和报表。三支柱的实际互动情况是检验HRSSC 是否具备高价值的一个重要标准。要想做到这一点，我们首先要解决HRBP 的问题，通过问题的解决建立体系，通过建立体系的过程进一步促进双方的共识、优化双方的协作关系。

通过为各大HRBP 负责人派驻HRSSC 大客户经理、客户成功经理不断贴近HRBP，满足差异化的业务需求；通过成立项目小组快速解决HRBP 遇到的复杂问题都是很好的手段，但前提是HRSSC 已经相对成熟。

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