干货 | 利用管理学理论合理设定绩效目标，走出高层“盲区”

2023-04-26

绩效目标设定环节是绩效管理的核心，在上期的方法篇中，我们不止一次说到，管理者需要制定与企业战略目标一致的绩效目标，且该目标能向下层层分解（即将可量化的业绩指标，如销售额、费用成本、利润、回款、质量等分解到各个业务单元、区域、部门、团队直至相关员工的身上），并被承担指标的个人所认同与执行。

这样的目标一般来说，普遍是偏高的，即达成指标需要付诸一定的规划和努力。但管理者须将员工能力水平、业务需求的契合度、数据的可衡量性等纳入考量，不能盲目地设定过高的目标。比如一家制造业企业为了提高效率，要求本季度生产部门提高60%的产量，却没有给予配套的设备、也未研发新的技术，在如此高压的环境下，加班加点的生产只会导致设备的损耗与产品质量安全问题，实际上桎梏了企业的长期发展。

绩效目标的设定应保持总体的平衡，我们可以遵从SMART原则，即管理学大师彼得·德鲁克的目标管理理论里，维持天平稳定的五项砝码——分别是具体的( Specific)、可测量的(Measurable)、可达成的(Attainable)、关联的(Relevant)和有时间限制的(Time-bound)。

总结一下就是：目标要尽量设定得明确具体，有一个标准的时限，确保绩效结果清晰、可量化。同时具有挑战性和激励性，但又不能过于困难，要与员工的工作职责相关联。

根据以上标准，我们又引入了管理理论中的“期望理论（ExpectancyTheory）”，最早由北美管理学者维克多·弗鲁姆（VictorVroom）在他的《工作与激励》著作中提出。

弗鲁姆的期望理论，简单用公式可以表达成：

激励力量（MotivationForce）=

期望值(Expectancy)x可得性（Instrumentality）x效价（Valence）

>l“激励力量”是指调动员工积极性、激发人的内部潜力的强度；

>l“期望值”是指员工根据各自经验判断，对通过努力来达成目标的相信程度；

>l“可得性”是指员工根据各自经验判断，对达成目标后获得奖励的相信程度；

>l“效价”是指达到目标获得奖励后，员工根据各自需求对这个奖励给出的价值评估

其中，最易被忽略的“效价”，不直接等同于企业给出的激励奖励本身，而是对于企业在员工达成业绩目标后给到的激励，员工的心理期望值。

例如对于有现金需求的，可能远期回报更大的期权对他吸引力就不大，而对于有强职业规划的员工，相对于金钱相关的激励外，授予期权、赋予重任、职业升迁、管理幅度更有激励作用。简而言之，这个完成目标后对应的激励，是要员工要觉得有价值，而不是企业觉得有价值。

当绩效目标能让员工觉得努力即可达到，达到即可奖励，奖励符合需求，那么这样的目标带给员工的内驱力无疑是十分强大的。

只要高层管理者制定目标符合以上总体的SMART原则，中层团队负责人分配目标时，能根据成员的能力和期望合理给予指标和激励，那么集体的运转效能就能达到最优。

以上是从管理学理论知识探讨如何激励人完成设定的绩效目标，这是基于“人性”的洞察，其中，要做到实时监测下级的绩效动态，确保全员目标对齐，还需要数字化系统的协助与加持，下期，我们继续具体分析《多视角下的企业绩效管理-系统选择篇（附国内外优秀案例）》，依旧从不同视角出发，一期解决困扰你良久的痛难点、配合绩效管理方法、保证目标可追踪、激励快速结算，欢迎追更~