TERRAN集团CHO：不怕人才多得益，薪酬激励改革与落地实践

前言：

在刚刚过去的2019年，企业内外部环境发生了很多的变化，充满着不确定性。在这种不确定性的环境下，企业该如何生存？如何赢？

泰然控股集团是一家业务涵盖旅游文娱、电商零售、医疗和基金等板块的新兴多元化民营企业，年营收过200亿，员工5000余人，正值公司上市筹备期。

目前，公司所处的大健康、小镇文旅和商业零售等行业竞争愈发激烈，愈加凸显头部竞争者的优势，跨界竞争者和掠夺者越来越多，导致获客和获利越来越具挑战。

反观企业内部微观组织，瞬息万变的经营环境和黑天鹅频出的时代倒逼领导者们必须革新组织思维，其中最重要的一方面就是价值分配理念，建立一套适时的薪酬激励体系。

从2017年开始，我们着手建立基于贡献的薪酬管理机制。

分层分级设计不同的薪酬激励政策：基于产出和价值输出配套薪酬标准，一定基于绩效考核结果挂钩调整，区分不同岗位划分固定浮动比例，利用股权激励把员工贯穿起来。

构建弹性薪酬体系，提高分配激励的市场化程度，结合业务创新、结构调整和精益生产与精细化管理的要求。

不怕人才多得利，打破平衡，探索工资总额预算管理制度，调整优化收入分配结构，探索目标竞争和谈判工资，提高骨干人员、业务人员、管理人员薪酬的市场竞争力，适度拉开收入分配的差距，积极构建弹性有市场竞争力的薪酬体系。经过近三年的落地、执行和调整，已逐渐成型。

一、基本逻辑

我们始终坚持把“战略领先，人才先行”作为集团发展的主战略和指导原则，把人才激励放在突出位置，把“赚到钱，分好钱，钱生钱，良循环”作为重中之重的工作来做，以薪酬为纽带，驱动业务发展。

大力推进薪酬激励制度建设，建立健全总量调控，开放竞争多位一体的薪酬激励机制，探索建立股权激励等长效激励约束机制，从加强员工长期激励和保障的角度出发，在集团总部和具备条件的子公司探索实施股权激励和合伙人计划，并逐步进行规范。

二、基本措施

01、组建薪酬绩效管理委员会：

集团薪酬绩效管理委员会，是集团报酬与激励管理工作最高的组织管理决策机构。由董事长亲自担任委员会主任，CHO为副主任，制定薪酬绩效管理相关整体政策方针和导向性规则。

02、重组集团战略绩效与薪酬管理部：

由集团首席人力资源官CHO直接领导，是公司薪酬激励战略和策略的落地执行部门，负责完善薪酬管理与业绩考核的战略支撑职能，强化薪酬管理与业绩考核的战略引领地位。为进一步强化总部战略管控职能，进一步放管服，给控股子公司下放经营权更有效的发挥业绩考核的战略引领作用。

03、优化薪酬结构：

薪酬结构的组合多元化和菜单化。区分高层、中层、基层干部和员工的薪酬组合以及薪酬来源。

04、实施薪酬激励制度：

例如：员工持股计划管理办法、股权激励管理规范、合伙人管理制度、中长期激励管理刚要、奖金池管理办法等。

三、基本打法

对各层级人员薪酬结构进行重新组合和打包落地，基本形成“高层看增长，中层看业绩，基层看成长”的导向性共识理念。

01、合伙人群体：

主要以已经确认为公司合伙人的人员为主。

合伙人的薪酬组合：短+中+长，以长期激励为主，完全纳入公司整体经营目标计划。

①.短期为月度工资，保障基本生活支出；

②.中期为项目奖励，推动业务顺利进行；

③.长期为业绩分红（或股权激励），实现个人价值与公司长期价值的统一。

具体分红机制为“622原则”：

在可分配的分红利润中，第一年拿出当年利润的60%进行分配；

第二年拿出上一年利润的20%进行分配；

第三年拿出第一年剩余的20%进行分配；

后续每年的分配以此类推。

02、C-Level、VP和BU C-Level群体：

主要以C-Level、VP等高管团队或准合伙人为主。

薪酬组合：短+中+长，以中长期激励为主，持有公司股权，不完全纳入公司整体经营目标计划。

上市部分：

实施员工持股计划（优惠折扣购买股权，公司解决资金问题，免息贷款措施）。

非上市部分：

①.参照上市公司模式，实施股权激励，退出参照上市公司当时股价折现；

②.采取短期激励参照年薪标准0%-145%落点在30%（每年享受）+长期激励参照年薪标准0%-145%落点在25%（第四年开始享受）。

例如：

财务总监选择了该项薪酬激励模式，其固定年薪100万。

一个三年劳动合同期内，原则上其一年总收入为年薪100万+年薪的30%，即：100万+30万。

第四年开始为年薪100万+上一个三年劳动合同期年薪100万的30%+现年薪25%，即年度收入为100万+30万+25万，共155万起。

03、中层团队，总监层级群体：

以KPI+OKR二元绩效管理体系为特征，绩效激励部分占整体薪酬最高50%，设立集团奖金池计划，实施奖金递延支付模式，项目跟投机制，分享项目投资收益。

例如，在新零售业务板块实施的奖金递延支付模式，原理类同合伙人的“622分配原则”，对于各部门负责人、各门店店长的奖金发放方式采用递延支付的方式，三年递减式支付。

如下图所示：

例如：

比如2019年利润目标是1320万元，实际完成1500万元，超额完成180万元，超额分红比例公司定为60%，即分红总额为108万元。

在2020年初财务报告出台后先支付第一期，比如50%,即54万元；

2021年再支付30%，即32.4万元；

2022年再支付余下的20%，即21.6万元。

如果激励对象离职，则离职前已经支付的无须退回，但是离职时尚未支付的分红奖金不再支付。

如果第二年（2020年）又超额100万元，分红比例为60%，即分红总额为60万元，按照上述递延支付方式，2020年合计获取分红金额为：30+32.4=62.4万。

04、基层团队群体：

主要以主管和经理层级人员为主。基于KPI，按贡献取酬，绩效激励部分占整体薪酬30%-40%。基本结构为基本工资+固定奖金+现金津贴+与绩效关联的浮动收入，设立季度奖金，年终奖金包干分配，总裁特别奖（获得者将连拿两年），获得比例占全员人数5%，优秀员工奖金占总人数25%。另外还设立特殊贡献奖、销售成本节约奖、建议奖等奖项，每半年评选一次，对于在销售业绩、销售成本控制、有效建议提成等方面做出突出贡献的人员，分别给予5万～20万元不等的现金奖励。

05、面向全员：

员工持股计划，逐步覆盖到全体员工。

06、面向特殊人才：

设立薪酬特区，特岗特薪，一人一酬，一事一议，特殊人员特殊薪酬政策。

四、内部商业零售板块实施案例

线下零售业务板块是2018年新筹建的BU，鉴于目前公司业务线上电商流量达到瓶颈，生活电商行业竞争激烈，拓展线下零售业务，打通线上线下一体环节，新的领域、新的打法，新的管理团队和线下场景。

在这两个业务板块管理总部和全国各零售门店全面实施合伙人计划，薪酬收入50%股权化、分红化、奋斗化。

具体模式如下：

让员工当一回“山西票号大掌柜”！实施合伙人机制，团队入股提高积极性，实行彻底的“门店合伙人制”。门店团队真正“自掏腰包”，拿钱入股投入到门店，门店合伙人机制极大提高了员工积极性和门店盈利能力，也为门店拓展提供了资金支持。 

例如：

假设一家门店的投资额为1000万，公司拿出30%为跟投比例，只有强制跟投款入账后，剩余可跟投额度开放给自愿跟投的员工，优先新零售内部员工。跟投金额采取“就低不就高”的原则。

如下表所示：

分红测算：

实施这种模式后的效果：

01、主动销售：

在合伙人模式下，店员有意识地去思考如何卖出更多商品，每家店的员工基本都不是等着顾客来，而是每天都会找商品主动叫卖，创新各种销售模式，如抖音、直播等。   

02、提高坪效：

门店会尽可能地把店内主推的、能够产生销售的商品放在明显的位置售卖，提高店面的投入销售比。 

03、提供资金支持：

门店团队入股，为门店持续快速复制拓展提供资金端的支持。

04、自发工作：

从某种程度上取代或取消了绩效考核制度，大家都是主人都是奋斗者，自动自发工作。

五、成效得失与心得体会

01、推行薪酬项目的丰富化设计，建立起岗位、绩效、人员为基础上的薪酬激励体系。增强了对整体员工的激励作用（尤其是核心关键人员），提升了员工的忠诚度。从而增强了公司在市场上的核心竞争力。激发员工承担更大的责任持续创造价值，热爱组织。

02、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现，体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化，为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程。

03、虽然一系列薪酬体系优化落地客观上导致了企业人工成本增加，但是另外从另外一方面来看，员工的满意度、忠诚度和工作主动性提高了，尤其是互联网技术、医疗业务、零售拓展、核心职能总监级以上中高管等核心骨干起到了很好的稳固作用。

除了新进员工，以上员工在岗率基本达到100%，同时也促动公司往幸福型企业方向塑造。公司会坚持高薪酬高福利三倾斜：向A类干部倾斜，向专业技术骨干倾斜，向关键岗位倾斜。

04、当然，企业薪酬改革的成功少不了科技的助力，薪酬系统在此时变得至关重要。目前国内有不少厂商在做薪酬管理系统，但像易路这样专注薪酬领域的厂商，却不多见。一款强大的薪酬管理系统，可以直接有效的帮助我们将改革进行落地。

05、薪酬改革优化的目标应该是：人员精（公司需要的人才都保留在公司）、薪酬优（同行业中薪酬有竞争力）、成本降（人力、运营等成本持续下降）、业务增（公司业绩持续增长），运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。

06、新的事业，新的模式，新的打法，要有适用配套的薪酬激励制度和策略，大胆尝试，边做边改，小步快跑，逐渐形成自己公司经营激励的一套方法论，从战斗中来，到战斗中去，在战斗中学习战斗。

07、企业要转型升级或发展到一个新的量级，必上下同欲遂可为，要形成事业共同体，而打造事业共同体的前提是打造命运共同体，打造命运共同体的前提是打造利益共同体。建立分享增量的薪酬机制，不要去跟老板分享存量。表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。

关于易路

易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，专注为中大型企业提供以薪酬为核心的一站式人力资源服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统已通过美国注册会计师协会（AICPA）制定的SOC1、SOC2审计，以及ISO27001数据安全认证。2020年1月，易路完成C2轮融资，目前主要投资机构有：高瓴资本、SIG、钟鼎资本、常春藤资本等。